一个完整的商业拓展‌‌都要经历增长期这3个阶段

本章，先说增长操作的话题。任何业务都必须是一个先有战略再有战术的增长驱动过程，根据公司业务或内部项目的周期阶段。因为不同的项目有不同的节奏，一般来说，探索新产品、新服务或建立新的产品线需要三个阶段，无论是创业项目还是公司内部要求。一个完整的业务发展需要经历这三个阶段。第一阶段称为种子期，即项目的idea阶段，项目从0~1阶段；第二阶段称为成型期，项目从1~10阶段；第三阶段称为成长期，即项目从10到100阶段。这三个阶段的顺序不能颠倒，必须一步一步来，这三个阶段也有自己的节奏。严格地说，我们所谓的增长期实际上是指第三阶段——也就是说，当你的商业模型产品经历了第二阶段并被验证成型时，我们将使用增长手段来扩大它。换句话说，增长是有边界的。这三个阶段应该分别做什么？重点指标及如何做？首先，第一阶段是种子期。在此期间，您的主要任务是找到市场和产品的契合点。在这个阶段，有两个非常重要的概念：第一个是MVP（MinimalViableProduct），另一个叫PMF（Product-marketfit）。事实上，此时没有必要建立任何增长团队。重点是找到PMF。熟悉《精益创业》这本书的学生应该知道MVP的概念——即最小化可行性产品，即通过最小化能够满足核心需求的产品来测试市场反应，其背后的核心原则是降低时间成本。连续创业者、风险投资者、回国大神马克安德森表示，在使用增长策略之前，首先要通过最小的可执行产品MVP来检验用户对产品或功能的真实需求，从而找到产品与市场的匹配。只有达到PMF的产品，才能说是合格的产品。真正的增长是基于PMF，然后在增长策略的实施阶段，增长黑客应该始终*用户对产品的反馈，通过数据分析发现不足，然后改进，以确保产品的可持续发展，这也是增长黑客的特殊之处。事实上，传统的市场部门并不对产品负责，但增长团队需要与开发团队合作，致力于产品的优化和设计。既然产品和市场的匹配如此重要，让我们再来谈谈：什么是PMF？PMF（Product-marketfit）：也就是说，为了达到产品和市场的最佳契合度，你使用的产品正好满足了市场的需求，满足了客户，这也是创业成功的第一步。PMF分析可以让企业家思考以下问题：你的产品是否真的需要；产品是否真的能找到市场；未来产品是否有很大的市场空间；客户是否愿意为产品付费并获得收入。当PMF没有发生，即用户没有完全获得产品价值时，这个阶段不会引起口碑传播的影响，也不会引起大规模自然用户的增长。当PMF发生时，种子用户会争先恐后地购买产品，从而形成大规模的增长，陡峭的增长曲线开始显示原型。市场上有哪些PMF？一般来说，有三种类型：第一类是以更好的产品体验满足现有市场。这个市场已经被明确定义和存在，但目前满足市场的产品体验还不够好，用户正在寻找额外的功能或更方便的方法来解决相应的问题。第一个典型的PMF例子是首汽租车神州租车进入出租车领域。旅游市场已经存在，但滴滴的垄断地位让每个人都相当微妙，经常使用大数据和各种安全问题，让每个人都抱怨滴滴的经验。这时，美团、首汽、神州等公司都出手了。第二类PMF：用产品来满足一个现有但部分需求尚未满足的市场。在这个市场上，初创公司可以抓住细分市场，直接推出产品来满足细分市场。比如说：VIPKID，儿童英语外籍教师市场一直存在，但以前去补习班，北美外籍教师在家庭教育市场没有完全满足，VIPKID满足市场。第三类PMF：用产品创造新的市场。做这种产品也会遇到很多障碍，因为在产品诞生之前，用户不知道自己是否需要这种产品。这种需求似乎不存在，市场也不存在。大多数颠覆性创业的商业模式都属于这一类。最终，许多初创企业可能会采取上述三种PMF综合形式，如：Airbnb，它结合了第一种和第三种，服务于现有的市场，即私人旅行者和商务旅行者，但他们从未经历过的需求是住在普通人家里而不是酒店。那我们为什么要把产品和市场的匹配分为三类呢？因为只有设置好自己的PMF，才能明白应该把重点放在哪里。如果你是第一类PMF来满足现有的市场产品，你需要优秀的用户体验和沉重的营销推广投入来抢占市场份额。如果您是第二类产品，满足现有市场但部分未满足的市场需求，您需要确保您的产品能够在开发过程中不断为核心用户服务，营销推广方式需要更精细的策略。但如果你是第三类，创造一个新的市场，你必须有独特的挑战，因为你不仅要提供有价值的用户体验，还要说服用户开始体验它。他怎么知道你的产品已经达到PMF了？一种方法是通过Android推荐的用户数据指标来判断。该指标包括用户产品的标准：每周使用三天以上，第二天保留日活跃用户超过100%和30%的新用户，达到10万用户和5%的付费转化率，LTV/CAC(用户终身价值/用户获取成本)大于3，月流失率小于2%，月销售流量达到10万，或用户获取成本回报时间小于12个月。另一种方法是问卷调查。最好问那些在过去两周内至少使用过两次并体验过产品核心功能的用户。如果你的用户只有40%的调查对象非常失望，那么你的产品就会有机会。接下来，让我们来看看第二阶段——产品成型阶段，从1~10阶段，此时你的增长任务是奠定良好的增长基础，做好产品，设定良好的增长指标。众所周知，产品是所有增长的根源，没有著名的产品，增长是不可能的。但是，产品的维度这么多，关系到增长的关键指标是什么？这里我们想谈谈一个非常重要的概念—AhaMoment，也叫顿悟时刻，这是德国心理学家凯尔·布勒在大约100年前首创的心理学概念。他对这种表达的定义是指思考过程中一种特殊的愉悦体验，在此期间，他会突然对以前不确定的情况有深刻的了解。如今，我们将更多地用来表达问题解决方案突然明确的时刻，创造和使用更多的用户来体验Aha时刻是解决增长问题的第一步。产品设计中的Aha时刻是指新用户在体验产品初期发现产品价值的时刻。一旦新用户找到产品的Ahamoment，用户更有可能保留它。Ahamoment是用户发现产品内在价值并形成粘性和保留的时刻。以Facebook为例。在团队的早期阶段，他们发现让用户留下来并继续使用Facebook的技巧是让他在10天内完成7个朋友添加的动作。因此，让用户完成这个动作已经成为Facebook所有员工的核心指标，这个目标使他们一路坚持10亿用户。另一个例子是Twitter。2009年，它的用户流失率高达惊人的75%。当时，它的成长团队负责人做了一个有趣的逆向思维。他没有研究为什么75%会去。然而，在深入研究了为什么剩下的25%的用户留下来后，他们发现25%的用户*30多个用户，所以他们重新设计了产品，并在注册后推荐*，以提高新用户的*度，最终提高保留率。在这个阶段，第二个更重要的概念被称为北极星指数。北极星指数是一个非常生动的比喻，它指的是如何利用北极星指数在复杂的产品世界中照亮每个人的终点，杀死最重要的指标。找到公司的北极星指标是增长的第一步，也是至关重要的一步。你为什么这么说？——因为北极星指标在任何商业公司中都有以下三个重要作用。第一个功能是：增长涉及公司运营的各个方面。如果此时没有明确的指标之一，特别容易抓住胡子和眉毛，因此无法有效地集中注意力抓住重点。此时，北极星指数可以清楚地显示出您的产品在未来阶段需要优化的内容以及可以传达的最重要的功能点。二是：当公司达到一定规模时，需要有共同的目标来帮助将团队调整到同一方向，并明确任务的优先级。第三个重要的一点是，它使产品对结果负责。让我们来看看北极星指数的一个例子：看看Facebook是如何突破myspace的。事实上，早在Facebook成立之前，美国社交网络的领导者就是myspace、myspace用户和大型建筑新闻集团。从任何角度来看，都可以轻松碾压几个大学生辍学创办的Facebook，但最终的myspace却输了。当然，原因不止一个，但有一个非常重要和有趣的区别是：myspace当时公司运营的主要指标是其北极星指标是注册用户数，而Facebook在成立初期将每月活跃用户数作为外部报告和内部运营中最重要的北极星指标。myspace声称有100多万注册用户，但想想五年前有多少注册用户，注册后有多少从未第二次访问过，有多少试用几次后成为僵尸用户，还有多少还在使用，可能半年一年才上线一次。所以拆分，100万注册用户似乎很好看，我有100万员工说很好，但实际上在公司内部真正的运营商也可能让myspace错误估计情况，偏离方向，抓住错误的焦点，最终输给脸书。从用户数到月活跃用户数似乎只有三个字，但它确保Facebook内部的任何决策实际上都指向了活跃用户的真实和持续增长。事实上，该指标从来都不仅仅是一个指标，它代表了管理层对用户价值与公司成功关系的理解，也指导每个基层员工在日常工作中的决策和实施。事实上，积极和偏差之间可能只有一个北极星指标。一个好的北极星指标应该包括哪些部分？一般来说，北极星指数需要包括两部分：一部分是该指数包含了对产品愿景的阐述；第二部分是北极星指数可以直接衡量现有的产品策略。当然，北极星指数不是一成不变的，因为不同时期的北极星指数实际上是不同的，应该在业务实践中不断优化。

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