CMO如何用10个月时间的时间挽救破产的电商巨头？

1.1999年，25岁的格雷格.赛尔克（GregSelkoe）我还没有意识到我即将改变美国的时尚产业。这个患有多动症、嘻哈舞和涂鸦的年轻人并不满意。他在大学里主修了非常不受欢迎的人类学专业，并和父母住在波士顿的房子里[1]。今年，互联网泡沫空前繁荣，他突然意识到自己该怎么办。于是，他拉着自己的小伙伴，在家里的地下室建立了一个电子商务平台：karmaloop。格雷格的初衷很简单:提供一个方便的渠道，让所有年轻人都能买到很酷的衣服–即使你周围没有潮牌店，你也可以在网上订购。当时，“从网站上买东西”还是比较少见的。格雷格的商业模式也很简单，从当地购买街头时尚服装（streetwear），将信息挂在网站上，然后邮寄给下单的客户[2]。(Karmalop创始人格雷格.赛尔克)没想到这个生意做了四年–直到29岁，他还和妻子在地下室发货。然而，长期以来对“边缘文化”的推崇，让Karmalop在嘻哈，DJ、滑板和其他圈子都很有名。Karmaloop不断壮大，2007年进入鼎盛时期，年收入翻了一番，连嘻哈巨星Kanyewest都称赞了他的平台。2013年，Karmalop终于登上了顶峰–营业额超过1.27亿美元，远远落后于其他时尚品牌电子商务，在行业中排名第一，成为美国最大的时尚品牌分销平台。2014年，Karmalop在“500强互联网零售”中排名第134位。然而，看似繁荣的背后是1亿美元的银行债务[3]。(Karmalop官网)Karmalop的街头王国已经显示出崩溃的迹象。从2008年开始，从未接受过风险投资的格雷格，在Comvest等私募机构获得了大量融资，并获得了无尽的资金。被荣誉冲昏头脑的格雷格开始扩张，先后建立了PLNDR(快闪电商)、BrickHarbor(滑板电商)、MissKL(女性高端潮牌)、BoylstonTradingCo独立的Niche站(男性高端潮牌)。更让人无法理解的是，他策划了一个名为Karmaloptv的电视节目，不顾高管的反对，进一步强化了自己在潮流界的地位[3]。另一方面，公司提倡张扬的嘻哈文化，允许员工在办公室喝酒、放音乐、养狗。但不好的是，这最终演变成了经常开派对、吸大麻、在办公桌上啪啪的一声–作为首席执行官，格雷格并不知道。慢慢地，公司赚钱的速度已经远远落后于烧钱的速度。结果，Karmalop的所有扩张计划都以失败告终，仅KarmalopTV就烧掉了1400万美元，节目也没有上线。在太平繁荣的世界里，混乱的员工管理也让公司经不起逆境的考验。投资者逐渐对Karmalop失去信心，公司没有新的资金。为了偿还贷款，Karmalop不得不采取大降价策略来清理库存。许多高端品牌经常可以看到40%以上的折扣！出乎意料的是，壮士断臂不仅没有挽回收入，还引起了众多品牌的不满，纷纷退出Karmalop。2014年底，Karmalop背水一战决定采用成本较低的Drop-shipping模式(即直发模式，不囤货，客户下单后由品牌直接发货)。理论上，这种模式有很大的希望挽回失败，扭亏为盈。出乎意料的是，由于客户服务和物流跟不上，客户往往无法收到货物，无法退款。好吧，老客户大失所望，骂声一片，Karmalop再次冒犯了客户和商家。2015年，情况完全失控，Karmalop的营业额缩水到原来的一半。所有的救援行动都宣告失败，曾经发布消息收购Karmalop的Kanyewest也没有声音。格雷格的雄心壮志不得不结束– Karmalop正式宣布破产。Karmalop也因此获得了一个非常尴尬的“荣誉”：美国历史上最大的破产电商[3]，仅欠供应商的货款就高达1900万美元！格雷格本人也因欠款500万美元而陷入诉讼。最后，投资过Karmalop的私募机构Comvest花了1300万美元买下了这个烂摊子–前巨头被迫以一个月的营业额出售自己！2.新官上任Comvest后，第一件事就是踢掉CEO格雷格，迅速邀请时尚行业资深人士赛斯·哈勃（SethHaber）掌管公司的权力。然而，作为一家电子商务公司，营销的重要性自然不用说– Karmalop需要一个强大的CMO来帮助他们穿越泥泞。很快，Comvest就成为了绝佳人选:杜鲁，今天故事的主角。萨诺科齐（DrewSanocki）。他也是电子商务零售行业的传奇人物：2003年，杜鲁建立了自己的平台DesignPublic，以纯Dropship的形式销售高端家具，第一年就赚了100万美元。2011年，当Karmalop仍在蓬勃发展时，杜鲁高价将自己的公司卖给了一家私募股权公司。此后，财务自由的他决定退居二线，成为一家私募股权公司的合伙人–主要负责零售电子商务项目和投资后顾问的评估。他对零售营销有着深刻的见解。在DesignPublic成立之初，他敏锐地意识到搜索引擎将成为互联网流量的入口，并开始建立一个自动化的SEO系统，以成功抓住机遇。面对竞争对手的追求，他雇佣了一位喜剧作家为自己的产品撰写手册–每篇文章的出价高达数百美元！这些高质量的内容让同行措手不及[4]。在Comvest的热情邀请下，杜鲁决定接受挑战- 作为Karmalop的CMO，临危受命。Karmalop一直拥有顶尖的营销能力。十年前，在“黑客0成本指数增长”的策略中。当时，纸质媒体仍然占据了市场的发言权，但Karmaloop创造了大量街头艺术家和嘻哈音乐家的独家采访，并通过博客、电子邮件推送等方式分发。它几乎没有花钱就获得了大量的用户，收入急剧上升。然而，当杜鲁开始公司业务时，Karmalop每月损失近百万美元 。（Karmalop的流量和收入曲线急剧下降[5]）他发现，公司遇到困难的主要原因是对“增长黑客”系统的误解：只*用户获取，而不*保留和实现–大量用户点水而过，没有为公司创造任何价值。VC在2008年获得大量投资后，渴望看到成绩。所以格雷格决定抄捷径:花钱买流量。正如前面提到的，无论是做电视节目还是开设新的分支品牌，都是为了占据流量入口。此外，Karmalop还投入了大量的人力物力来做GoogleAdwords、PR、线下店、纸媒等。此时，没有人意识到虚荣的流量实际上并没有带来收入。但由于用力过猛，钱都烧光了，公司开始负债。银行还在催促每天还钱，Karmalop被迫想办法提高保留率，促进实现。然而，焦虑的格雷格只是一刀切：利用折扣促销作为激活用户的手段，直接促进保留和实现。这实际上是完全错误的，因为用折扣吸引的用户必须消费能力低，生命周期价值低。这进一步恶化了不理想的保留率，收入不值得广告投资，冒犯了供应商。最后，Karmaloop决定采用Dropship直发模式，以节约开支，提高实现环节的利润。然而，这也是反其道而行之–大量高价值的老客户流失，原本固定的收入来源也受到冲击。这使得Karmlop陷入恶性循环– 不断烧钱，低质量的新客户越来越多，高质量的老客户越来越少。杜鲁意识到，要扭转局面，就必须获得更多的高价值客户，留住他们，最终给他们带来足够的收入。3.面对混乱，杜鲁遇到的一个问题是：高价值客户从何而来？显然，3.1转换低价值用户最实际的方案是将以前的低价值用户转换为高价值用户（或筛选潜在的高价值用户）。为此，他尝试了自己多年的“混网策略”[10]——这分为三个步骤:杜鲁自己举了一个例子:他每个星期五都要去一个叫Slowburn的健身房锻炼。–对于健身房来说，他是理想的顾客，“每周五来健身”就是所谓的标准模型。但几个月后，他不想去。有三个可能的原因：我找到了另一个更好的健身房，觉得价格太高（可能性相对较低），我变得懒惰（可能性相对较高）“停止健身”就是所谓的偏差（网络混合）。Slowburn注意到了这种情况，开始了一系列的营销活动：提醒他克制懒惰，并给他发优惠券！收到优惠券后，他为自己的懒惰感到羞愧，于是又回到了健身房– 这样就纠正了偏差。该理论的核心是，公司不应该在所有用户上投入相同的营销成本，而应该找到阻碍普通用户成为高价值用户的“混合网络”，然后投入最大的精力来解决这个障碍。从入职第一天起，他花了整整一个月的时间研究Karmalop近10年的交易数据，并使用RFM模型进行分析。根据他的理论，首先要找出这些“高价值”的用户行为，然后不断鼓励它们，将低价值用户转化为高价值用户。他创建了两个简单的用户分层[6]：鲸鱼：多次回购，消费量高，很少退货。用户层代表高价值、高LTV。小鱼：只买一次，只买便宜的商品，而且退货率高。代表低质量、低LTV的用户层，如果算上各种成本，这个层次其实是在给公司赔钱。杜鲁惊讶地发现，“鲸鱼”只占访问量的1.3%，却贡献了43%的收入！这些历史数据暴露了Karmalop的问题:鱼太多，鲸鱼太少，所以一直在赔钱。下一步是寻找鲸鱼的共性行为–他真的很想知道这些高价值用户需要多长时间才能完成第二次购买。杜鲁用两个简单的步骤来分析最近的订单数据：选择所有符合“鲸鱼”特征的用户；计算第一次和第二次购买之间的平均间隔天数。分析结果如下图所示，绿条是杜鲁想要观察的指标。(X轴代表间隔时间，Y周代表多少用户花这个间隔回购)他发现，如果一个用户想下两次订单，他们会在第一个订单后30天内完成第二个订单。是的，这就是杜鲁发现的“拌网”–大多数“小鱼”在30天内不会回购。前面的数据分析表明，如果一个用户在第一天下订单，但在接下来的30天内没有下订单，他就越来越不可能成为“鲸鱼”。但是，如果他们在30点内下订单(符合理想用户行为)，就有很大的机会成为“鲸鱼”。Karmalop需要做的就是用合理的营销方式与这些“鲤鱼”用户沟通，引导他们在30天下的第二个订单，逐渐把他们变成“鲸鱼”。根据上一步的分析，他制定了两种营销策略:看到这一点，不难理解为什么卡拉拉op会赔钱:既然用户在30天内有很大的回购概率，为什么要给他们打折？不重视精细化操作的代价是惨重的。杜鲁的第一个行动就是不再在30天的周期内向用户发送优惠券，作为CMO。另一方面，超过30天后，用户回购的概率随着时间的推移而下降。因此，杜鲁为优惠券设定了梯度– 间隔时间越长，折扣金额越大。因此，一个完整的过程是：如果用户在第一次购买后30天内，将原价商品推给他；30天后未回购的，将10%的折扣券推给用户；如果超过45天，将20%的折扣券推给用户；如果超过60天，将推送30%的折扣券；如果用户在任何阶段回购，后续优惠不会触发；时间周期和优惠金额将根据数据反馈进行调整。计划制定后，如何向客户推送营销信息？计划制定好了，如何向客户推送营销信息？在海外市场，Email的地位相当于国内微信官方账号，而Karmalop凭借十几年的积累，已经订阅了数百万Email用户。–杜鲁决定利用这些先天优势，以Email为营销主战场。在团队的帮助下，他建立了基于CRM和Klaviyo软件的自动邮件系统。(图为调整后的优惠梯度邮件)当邮件取得良好效果时，营销团队会迅速将活动更新到网站主页、Facebook定向广告甚至邮寄贺卡。3.2社交媒体现在，一些潜在的“鲤鱼”已经能够转化为“鲸鱼”。但与之前的损失相比，目前的收入增长还远远不够。正如前一篇文章中提到的，社交媒体是时尚行业的必争之地。因此，杜鲁开始寻找新的社交媒体渠道，进一步获得高价值客户。(1)首先，根据杜鲁从Shopify获得的消息，Instagram90%依靠Instagram在所有收入超过100万美元的Shopify店进行营销[7]。所以杜鲁也想尝试Karmalop。他从团队中挑选了一个非常有活力的年轻人，负责Instagram等平台的运营，并不断寻求KOL合作机

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